CRM en Publicatieplatform-strategie; CRM; Valkuil of Kans

CRM-trajecten die organisaties opstarten om hun klantgerichtheid te vergroten raken zoveel verschillende aspecten van de organisatie dat ze vaak in de modder vastlopen waarbij het projectteam gefrustreerd achterblijft. Met een gefaseerde aanpak, goede coaching en commitment is er echter wel degelijk succes te halen.

Customer Relations Management (CRM) is oorspronkelijk een begrip uit de commerciële dienstverlening, ook wel klantrelatiebeheer genoemd. CRM wordt gewoonlijk tot het domein van de marketing gerekend, maar in een moderne organisatie is iedereen die contacten heeft, als het goed is feitelijk bezig met relatiebeheer. Ieder contact kan een klant zijn of in de toekomst een klant worden. Het is juist hier dat CRM en CRM-software meerwaarde hebben omdat iedere medewerker kennis heeft van de doelstellingen en toegang heeft tot het crm-systeem en zo kunnen we organisatie-breed relatieprocessen managen.

Customer Relations Management (CRM) is zowel een manier van werken als een technologie waarbij het optimaliseren van het contact met de doelgroepen centraal staan. Er wordt steeds getracht elke relatie een individuele propositie aan te bieden, gebaseerd op zijn of haar wensen of behoeften. Daarbij staat centraal dat de processen op zo’ n manier worden ingericht en uitgevoerd dat ze tot optimale ervaringen voor die klant leiden. Dat betekent dat we op het goede moment de juiste informatie tot onze beschikking moeten hebben, zowel over de relatie, de bijbehorende processen en de beschikbare content:

• identificatie van de doelgroepen en individuen
• inventariseren en vastleggen van de wensen en behoeften
• beschikbare en te produceren content die aansluit op
• het ontwikkelen van noodzakelijke relatienetwerken
• het op maat informeren van doelgroepen
• dialoog met doelgroepen aangaan en houden t.b.v. product- en serviceverbetering,

CRM

Succesvolle Customer Relation Management gaat om het optimaliseren van de relatie met jouw prospects, klanten en andere stakeholders zodat je daar als organisatie het beste uit kunt halen. Een CRM-strategie heeft impact op de gehele organisatie, omdat de stakeholders via alle contactmomenten, contactpersonen en contactvormen dezelfde positieve ervaringen willen hebben en deze ervaringen invloed hebben op de inhoud van de relatie met jouw organisatie. Als organisatie doet je er dus goed aan om de CRM strategie te bepalen en intern te met iedereen te delen. Die strategie moet natuurlijk passen bij de waarde die u van de verschillende stakeholders terug wilt hebben: wat is de rol van een stakeholder voor en binnen de organisatie, moet een relatie of stakeholder meer verschillende diensten of producten afnemen of leveren? Wilt u meer omzet per klant? Welke medewerkers wilt u? Wilt u meer relaties of juist minder, maar betere en wat betekent dat?

Alle medewerkers moeten zich realiseren wat crm is en zullen getraind en begeleid moeten worden. Een van de sleutels tot succes daarvoor is het commitment van het management, dat de gekozen strategie daadwerkelijk actief moet oppakken door voortdurend te communiceren en levend moet houden.

Kennis (van de individuele stakeholders is onontbeerlijk om een echte relatie met hen te kunnen ontwikkelen en maatwerk te leveren. Daarbij moet je je wel realiseren dat het om ideaaltypen gaat omdat het zelfs met algoritmen ondoenlijk en zinloos is om alles vast te leggen en er nar te handelen. Daarvoor is het nodig om profielen aan te maken van prospects, klanten en andere stakeholders als bestuurders, medewerkers, leveranciers e.d.; wat is hun status, welke wensen en welke kennisbehoefte is er, welke problemen moeten opgelost worden, wat heeft een klant gekocht, hoe via welke kanalen wil hij communiceren en hoe valt hij of zij verder te karakteriseren. Organisaties dienen de processen zo in te richten dat het mogelijk is om zo veel mogelijk kennis van een zo groot mogelijk aantal relaties op te bouwen en de communicatie, het aanbod en de service daarop af te stemmen;

• Het moet duidelijk zijn via welke kanalen relaties met de organisatie kunnen communiceren; voor verschillende onderwerpen worden verschillende kanalen gebruikt. Een goede kanaalkeuze heeft daarbij een positief effect op de snelheid van handelen en de effectiviteit.
• Het is nodig om een volledig overzicht van de interacties met verschillende relaties te hebben. Deze informatie dient o.a. ook als input voor het maken van het functioneel ontwerp van het CRM systeem en dient als uitgangspunt voor de organisatorische implementatie (zoals training en (her)definitie van bedrijfsprocessen).
• Welke informatie nodig is om de contacten met relaties goed af te handelen. Deze informatie wordt meegenomen bij de implementatie van het systeem. Hieruit is namelijk af te leiden op welk moment welke informatie uit het CRM systeem voor wie beschikbaar moet zijn.
• Structureer de content (informatie) in content-typen en content-elementen. Bij het structureren van content analyseer je welke content je hebt en hoe je deze kunt ontrafelen. Dat wil zeggen, het opdelen van je content in kleine, logische stukjes, die te standaardiseren zijn: de content-typen en content-elementen.
• Ontwikkel een contentmodel en beheer de content met metadata werkprocessen, een integrale contentplanning en continue monitoring
• Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten duidelijk en op elkaar afgestemd zijn. Dit betekent dat medewerkers in staat zijn om die beslissingen te nemen die bij hun taakveld behoort. Dit impliceert ook, dat medewerkers op het goede moment moeten kunnen beschikken over de juiste informatie om een beslissing te kunnen nemen. Dit is ook van belang bij het autoriseren van medewerkers voor bepaalde delen van) het crm-systeem.
• Stel content-sets samen en die ingezet kunnen worden bij verschillende contactmomenten.
• De te nemen stappen, die moeten worden genomen voor of na het contactmoment – het bedrijfs/productieproces. Aan de ene kant zal duidelijk moeten zijn welke informatie per stap nodig is en aan de andere kant zal voor een goede afhandeling van de stappen in het proces bepaalde functionaliteit van een crm-systeem kunnen worden ingezet om de gevraagde dienst of product te leveren.

CRM Processen

De individuele informatie van stakeholders moet benut te worden om zinvolle relaties met hen op te bouwen. Daarvoor moeten we alle crm-processen binnen en tussen afdelingen/personen die betrokken zijn bij het contact met stakeholders op elkaar afstemmen. De content dus zo -liefst component based- georganiseerd moeten worden dat het mogelijk op elk gewenst moment via het juiste kanaal te communiceren. Deze (content)bouwstenen worden – vanuit een en dezelfde bron – hergebruikt voor: scripts, handleidingen, instructies, brochures, whitepapers, opleidingsmaterialen, website, offertes of helpbestanden. Publicatie van de informatie kan via beeldscherm, papier, tablet, website, mobiel, et cetera.

Publicatieplatform, CRM, CMS en Content integratie

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 

Twee complementaire modellen kunnen van dienst zijn bij het bepalen van de contactmomenten, de middelen, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de marketing, communicatie en sales-trajecten.

De marketing, communicatie en salesfunnel

 

Het is van belang om gegevens van relaties (hun profielen) in alle fasen van het keuzeproces te monitoren en vast te leggen. Al zijn klantcontacten vluchtiger geworden en is klantentrouw afgenomen eindigt de relatie niet op het moment dat een transactie wordt afgesloten. Tevreden klanten kunnen als ambassadeur (internet, testimonials, social media, mond tot mond) een belangrijke rol spelen en feeedback leveren om uw aanbod en de service te verbeteren.

Naast het gebruik van de marketing en salesfunnel kunnen we ook het model van de Customer Life Cycle (gerelateerd aan AIDA, E.K. Strong, 1925 ) gebruiken voor het vormgeven van de crm-strategie en het inrichten van het crm–systeem. De CLC is een model dat de stappen beschrijft die een (potentiële) relatie doorloopt wanneer hij/ zij een product of dienst zoekt, afweegt, koopt, gebruikt, loyaal wordt en blijft. De CLC kent een viertal fasen: informeren, engageren, converteren, behouden en ontwikkelen.

CLC model

 

Om een suspect, prospect relatie te converteren naar een loyale klant, moeten de 4 fasen doorlopen worden. Per fase worden er bepaalde activiteiten/middelen ingezet om de suspect, prospect, klant de daaropvolgende fase te laten bereiken (converteren). Per bezoeker wordt een subset van middelen ingezet om uiteindelijk een optimale customer value te realiseren.

De Klantrelatie

De afgelopen jaren is de invloed van sociale media enorm toegenomen, waardoor het eigendom van de klantrelatie meer naar de klanten is verschoven. Deze ontwikkeling heeft een grote impact op de manier waarop organisaties moeten reageren op hun klanten. De klant heeft namelijk de mogelijkheid gekregen om zijn mening over de waarde van een product of dienst van uw organisatie op veel plaatsen kenbaar te maken, zonder dat u daar direct invloed op heeft. Bovendien kan een prospect via internet aan uw bestaande klanten vragen stellen over uw service, producten of diensten. Deze klanten worden als ervaringsdeskundige gezien en hun ‘objectieve’ mening heeft veel meer waarde dan uw verhaal als “wc-eend adviseert wc eend” Dit betekent dat de rol van bestaande relaties, hun tevredenheid aanmerkelijk belangrijker is geworden. Daarmee is ook de ‘positie’ van organisaties en verandert.

Steeds meer organisaties onderkennen ook dat sociale netwerken opgebouwd worden rondom review-sites, waarop mensen hun meningen en ervaringen delen. Organisaties hebben daar maar beperkt invloed op omdat mensen hun ervaringen vanuit hun eigen perspectief beschrijven. Daarbij is het wel mogelijk om op negatieve berichtgeving te anticiperen en dat ook via dezelfde media kenbaar te maken: de klant en klacht serieus nemen en te laten zien dat je –voor zover reëel – er alles aan doet om het probleem op te lossen en de service te verbeteren. Zo kan een bedreiging een kans worden. Organisaties kunnen deze kanalen ook gebruiken om te leren van actieve klanten. Via deze kanalen kunnen we in contact komen met actieve klanten, die vervolgens als ervaringsdeskundige een bijdrage kunnen leveren aan de verbetering van onze service, diensten en/of producten.

Een Social CRM-strategie kenmerkt zich door de het actief betrekken van relaties bij de organisatie in plaats van het managen van klanten. In principe heeft elke klant product-, middelen-, service-ervaringen om een individuele relatie met een organisatie vorm te geven die voor beide betrokkenen voldoende meerwaarde kan opleveren. Dit betekent dat de organisatie bereid moet zijn om transparant te ondernemen waardoor men het vertrouwen van de klant krijgt en houdt; klanten worden actieve referenties voor de organisatie en leveren bijvoorbeeld een bijdrage aan een forum of fungeren als referent.

Om dergelijke relaties voor lange tijd aan de organisatie te binden is het zinvol dat er een loyalty-programma wordt ontwikkeld dat hen voldoende her- en erkent. Een goede reden dus om crm aan social media tools te koppelen om zo deze klanten te kunnen monitoren. Deze tools monitoren Blogs, Twitter, Facebook Youtube en andere review pages. Daarmee kunnen we meteen ook een aantal KPI’s (kritische organisatie indicator) aan de standaard set KPI’s toevoegen;

-Het volume, het aantal keer dat een voor u relevant onderwerp aan de orde komt

-De toon, de positieve neutrale of negatieve toonzetting van deze berichten

-Het aantal bronnen dat het onderwerp noemt als % van de gemonitorde set bronnen

-De Kwaliteit, de reputatie van deze bron

Social CRM biedt de mogelijkheid om meer inzicht in klanten en hun netwerken te krijgen én in hun individuele emoties, af- en voorkeuren en activiteiten. Hierbij worden interne en externe kennisbanken gecombineerd met de kennis die al binnen de organisatie over de relaties aanwezig is. Daarbij is het essentieel dat relaties en de ontwikkeling daarvan voortdurend onderzocht en geëvalueerd en waar nodig bijgesteld worden. Daarbij kunnen we naast het crm gebruik  tools inzetten die het gebruik van social media monitoren. 

CRM: Project of Strategie?

Een fout die vaak wordt gemaakt is dat CRM wordt gezien als project. CRM is geen project omdat een project een vast begin en een einde heeft. CRM is eigenlijk nooit klaar omdat de informatie steeds verrijkt kan worden en er koppelingen met andere systemen gemaakt kunnen worden. Als u continuïteit wilt voor uw organisatie, moet u altijd klanten, medewerkers en andere relaties blijven werven, houden en ontwikkelen omdat er ook wel eens mensen weg gaan. CRM moet gezien worden als onderdeel van de overall strategie, die het mogelijk maakt om relaties te werven te houden en te ontwikkelen. Op basis van de gekozen strategie en analyse van de huidige situatie t.o.v. de gewenste bepaalt u steeds welke projecten daar aan kunnen bijdragen. Integratie met CMS, de opzet van een publicatieplatform, het opzetten van een e-commerce kanaal, het trainen van medewerkers, de opzetten van een servicecentrum, et cetera. 

CRM Software

CRM software is een belangrijk hulpmiddel bij de uitvoering van de strategie. Gegevens over relaties die in een centrale database zijn vastgelegd kunnen op allerlei mogelijke manieren benut worden. CRM-software zorgt door o.a. koppeling met web, social media e.a. niet alleen voor het eenvoudiger verzamelen van gegevens, het realiseert ook een snellere afwikkeling van processen binnen de organisatie. Met een CRM-systeem is het mogelijk personen en organisaties -l dn nit met algoritmen-op basis van hun kenmerken te onderscheiden zodat ze service op maat kunnen krijgen, het bedrijf efficiënter werkt en tegelijkertijd ontdekt bij wie welke knelpunten en/of kansen liggen. Dus wordt niet meer dezelfde informatie naar alle relaties gestuurd, maar alleen die informatie, die afgestemd op de behoefte en wensen van de verschillende individuele relaties. Voorwaarde daarbij is dat al de product- en bedrijfsinformatie modulair beschikbaar is en afhankelijk van de behoefte samengesteld en aangeboden kan worden.

Invoering van een CRM systeem biedt ook de mogelijkheid om een autorisatiestructuur voor de eigen gebruikersorganisatie in te richten. Zo is het mogelijk om gegevens alleen zichtbaar te maken voor degene waarvoor deze gegevens relevant zijn en niet iedereen overladen wordt met data die niet zinvol zijn. Ook moet steeds gekeken worden naar de hoeveelheid gegeven omdat het in de praktijk werkbar moet blijven.

Uitgangspunten CRM-systeem

– de individuele relatie met de stakeholder staat centraal

– door verhoging van de tevredenheid kunnen ‘opbrengsten en winst’ worden geoptimaliseerd

– door inzet van ICT kunnen bedrijfsprocessen worden verbeterd en de tevredenheid en loyaliteit van de eigen medewerkers toenemen

– streven naar synergie met wederzijdse voordelen voor onderneming en alle stakeholders

– verhogen van customer loyalty

In de praktijk mislukt meer dan de helft van de CRM-trajecten. Vaak komt dat omdat de verwachtingen te hoog gespannen zijn. Het mislukken van een ‘CRM-programma heeft vaak te maken met de implementatie van het CRM-systeem omdat er zodra er aan software wordt gedacht ook meteen aan de ICT-afdeling wordt gedacht. Van de ICT-afdeling wordt vervolgens, zonder een zorgvuldige analyse van alle processen die verbonden zijn aan het contact met stakeholders, verwacht dat ze het systeem operationeel krijgen. Meestal lukt dat in technische zin ook wel. Maar, als dan vervolgens de gebruikers er mee moeten werken ontstaan er problemen omdat het systeem met een ICT focus is geïmplementeerd en er een grote kans is dat gebruikers geen idee hebben waarom bepaalde functionaliteiten wel of niet in het systeem zitten en waarom oude fouten niet opgelost zijn. Daardoor wordt de acceptatie gefrustreerd en is er al snel sprake van een mislukking. Overigens is het wel van belang om ICT bij een CRM project te betrekken omdat het zonder hun inbreng nooit zal lukken.

Een andere fout die vaak gemaakt wordt is dat het niet duidelijk is wat er staat te gebeuren omdat de communicatie met medewerkers, klanten en partners over het voornemen, de veranderingen, de ontwikkelingen en de voortgang onvoldoende aandacht krijgt.

Informatie over de CRM-plannen moet dan ook zorgvuldig worden opgebouwd omdat we betrokkenheid willen creëren en zonder in- en externe communicatie met lukt dat nooit. Daarbij is het van belang aan te geven wat de mogelijkheden en de beperkingen zijn; welke mogelijkheden heeft de software en welke niet? Welke functionaliteit heeft het, en welke niet? Wat wordt er van de medewerkers, klanten en leveranciers verwacht, hoe, wat , waarom en wanneer.

Het CRM verandertraject 

Eerst moet je bepalen waar je als organisatie naar toe wilt. Dit is vrijwel altijd al bekend vanuit het bedrijfs/organisatieplan. Vanuit de algemene doelstellingen worden de doelstellingen voor de marketing, sales, hrm, service e.a. afgeleid en vastgelegd in het CRM strategiedocument.

Het succes van een verandertraject binnen een organisatie valt of staat met de acceptatie ervan door de medewerkers. Tenslotte vormen medewerkers de organisatie en zijn zij ook vaak degenen die in hun dagelijkse werk met veranderingen te maken krijgen. Als medewerkers betrokken worden bij een veranderingsproces, moeten ze ook in staat worden gesteld om te veranderen. Dat betekent dat medewerkers moeten kunnen beschikken over voldoende tijd, informatie en middelen. Uit onderzoek blijkt dat hoe hoger de mate waarin medewerkers daarin gefaciliteerd worden, hoe hoger de waardering van de betrokkenheid en de motivatie is. Het gaat dus om de combinatie van betrekken, opleiden én begeleiding

• Wees duidelijk over de gevolgen van het traject en benadruk de voordelen/positieve kanten maar ook de mogelijke negatieve gevolgen zoals het veranderen van de inhoud van het werk,
• Communiceer wat er van de medewerkers verwacht wordt en welke rol ze hebben in het proces
• Betrek mensen bij de reorganisatie, zowel bij de plannen, als bij de uitvoering, 
• Leidt de medewerkers op en geef ze de kans input te geven en laat zien dat er ook geluisterd en gehandeld wordt. Wat natuurlijk niet wil zeggen dat alles overgenomen wordt,
• Geef regelmatig updates, zowel over de doelen, als over de voortgang en de gevolgen,
• Geef medewerkers regelmatig feedback op hun rol: rolduidelijkheid, waardering en zekerheid.

Doelstellingen en de algemene KPI’s

Doelstellingen

De doelstellingen bij crm zijn natuurlijk afhankelijk van de visie en missie van uw organisatie bijvoorbeeld;

• Het verschaffen van inzicht in marktsegmenten, prospects, klanten, relaties en het gerealiseerde rendement per relatie
• Het verhogen van de belangstelling en verbeteren van de conversie van suspect t/m loyale klant, met een beter meetbaar effect van de inzet van kanalen en middelen waardoor de waarde van de relatie verhoogd wordt.

Voorbeelden van KPI’s

• De ontwikkeling aantal relatie-profielen per dag, week, maand, jaar…
• Ontwikkelen van een contacthistorie met persona in de rol van relatie, prospect, klant en ambassadeur
• Effect van de contactmomenten en inzet van middelen. Welk middel leidt tot welke actie.
• Inzicht per categorie in de afhaakmomenten
• Kosten per lead, sales leads, klanten en ambassadeurs
• Conversieratio per campagne, actie, doelgroep, segment en individu
• Social Volume (aantal keer dat een onderwerp dat betrekking heeft op de organisatie aan de orde komt
• Social Toon-positieve neutrale of negatieve toonzetting van de berichten
• Social Aantal bronnen dat het onderwerp noemt als % van de gemonitorde set bronnen
• Social Kwaliteit, de reputatie van de bron
• Mogelijkheden bieden voor user-generated content > internet w.o. social media.
• Verbeteren campagnes en automatiseren contacten (uitnodigingen, mailing, dm acties)
• Verhogen van effectiviteit door het intern beschikbaar stellen van de juiste relevante informatie (succesvolle actie, inzet middelen, ratio’s)
• Verhogen klanttevredenheid door kennis en inzicht in keuzeproces en loyalty programma’s
• Marketing intelligence: ontwikkeling rapportages met analyses en effectmetingen/R.O.I.
• Conversieratio’s-Kosten van de verschillende afdelingen t.a.v. hun rol in funnel

Deze informatie faciliteert, omdat het gaat over gemeenschappelijke objectieve informatie, het overleg tussen management en medewerkers.

De fasering van het CRM-traject

l. Initiatief of opstartfase.

In deze fase wordt het project voorbereid. Over het algemeen is het een relatief korte fase.

1. Aanstellen van de projectleider en projectmanager
2. Opstellen van de Business Case (zie ook bijlage) op hoofdlijnen.

ll. Formuleer de doelen Specifiek, Meetbaar, Aanpasbaar, Realistisch en Tijdgebonden(SMART)

Voorbeelden doelstellingen/middelen/functie

• verhoging aantal prospects, leads en sales leads in de sales funnel met c, d en e per tijdseenheid
• verhoging omzet en winst met a en b % per tijdseenheid
• toename aantal tevreden klanten en ambassadeurs met x en y procent
• verbeteren naamsbekendheid
• verbeteren imago
• verbeteren marktpositie

Realisatie door:

• uitbreiding marketing en sales force
• bijscholing medewerkers
• verhogen aanwezigheid op beurzen, seminars etc.
• integratie back- en front office

Functie CRM-systeem bij het realiseren van de doelstellingen:

• selecteren van relevante data
• database maakt 360 graden visie en gebruik algoritmen op de relatie mogelijk
• bepalen van de winstgevendheid per relatie
• targetting van categorieën en individuele relaties
• het centraal verzamelen en decentraal specifiek ontsluiten van relavante informatie
• management informatie

III. Inventarisatie t.b.v. samenstelling Projectteam

• wie, wat, hoe, wanneer, met wie,

lV. Bepalen en vastleggen aanpak in een globale Business Case (zie ook Prince2)

1. Plannen van de opzet (deel)projecten

2. Definitiefase

• Vaststellen van de eisen en wensen CRM systeem.Welke doelstellingen wil de organisatie bereiken en welke rol heeft CRM daarbij
• Bepalen doelstellingen voor marketing, communicatie en sales
• Vertalen naar globale functionele en technische eisen en wensen
• Wat zijn de globale kosten en opbrengsten en welke R.O.I. hanteert men.
• Noodzakelijke ICT ondersteuning

              3. Team

• Formeren van het Projectteam
•  Afvaardiging per afdeling bepalen
•  Noodzakelijke competenties bepalen
• opleidingen gebruikers
• Verantwoordelijkheden bepalen
• Risicomanagement

                4. Systeem

• eisen hardware,
• eisen aanschaf CRM-software,
• consultancy voor configuratie en implementatie,
• installatie software,
• softwareonderhoud, licenties
• ondersteuning (helpdesk),

V. KPI’s opbrengst bepalen

• verbeterde service, meer tevreden klanten, groei klantenbestand, verhoging Netto Contante Waarde per klant
• kostenbesparingen door efficiënt werken, minder mankracht en minder dubbel werk
• sturen op inzet van resources

VI Communitieplan rond project

Vll. Verfijnen van de Business Case (zie business case)

              Operationalisatie

• Projectcontrole, documentstructuur en de autorisaties bepalen
• Huidige processen in kaart brengen (wat doen wij allemaal om onze doelgroepen te bedienen) en bepalen wat eventueel anders ingericht of beter kan werken. (zie ook marketingplan, on- en offline strategie, multimedia strategie en leadgeneratie). Dus, wat er dient te gebeuren m.b.t. de processen om de doelstellingen beter te bereiken.
• Vaststellen van de informatiestromen, de onderliggende processen, bijbehorende systemen, bijbehorende data
• Inventarisatie van de verantwoordelijke afdelingen en medewerkers.
• Huidige systemen en de knelpunten (Zie Six Sigma)
• Gap Analyse; beschrijving van de verschillen tussen de huidige en de gewenste situatie (ist-soll)
• Beschrijving van de migratie van de huidige naar de nieuwe situatie
• Opstellen kwaliteitsborgingsplan
  • controlemethodiek diliverables
  • controlemethodiek; resultaten t.o.v. de doelstellingen
• Impact en Risicoanalyse
• Business Case Verfijnen
• Evalueren van deze fase en start volgende fase

Vlll Het Ontwerp

• Producten en diensten (her)definiëren
• Herontwerp c.q. aanvulling bedrijfsprocessen
• Check op Organisatiestructuur
• Activiteiten, budget en afhankelijkheden vaststellen
• Nadere schatting kosten
• Tijdschema opstellen
• toekennen resources
• Risico’s vaststellen
• Besturingsmodel vaststellen
• KPI’s
• Communicatieplan
• Plan Implementatie en Evaluatie

lX Keuze CRM-systeem en voorbereiding Implementatie

• Opstellen Functionele Vereisten
• Onderzoek bestaande hard en software infrastructuur
• Opstellen Technische Eisen
• Opstellen Request for Proposal
• Selecteren van leverancier van het CRM systeem
  • Bepalen long list van 6 leverancier
  • Keuze short list (3 leveranciers) op basis van gewenste functionaliteit en budget.
  • Selecteren van leverancier op basis van offerte, demonstratie, detailbeoordeling en onderhandelingen.

X Opstellen Functioneel Ontwerp

Hierbij worden keuzen gemaakt tussen het aanpassen van het systeem aan de wensen (maatwerk) en het aanpassen van de interne processen aan de (on-) mogelijkheden van het gekozen systeem. Bij aanpassingen van het systeem is het van groot belang na te denken over initiële kosten daarvan en de kosten daarvan bij nieuwe releases/updates van het gekozen crm-systeem. Ook de kosten van het onderhoud van maatwerk zijn relatief hoog. Aan de andere kant kan het ook zo zijn dat een bepaalde functionaliteit die voor u ontwikkeld wordt opgenomen wordt in het standaard systeem. Belangrijk om dat vast te leggen in het contract met de leverancier (d.m.v. een terugverdienmodel en wijziging onderhoudskosten)

Xl Opstellen Technisch Ontwerp

Het Technisch Ontwerp wordt in het algemeen door leverancier in overleg met ICT gemaakt op basis van F.O.

Xll Implementatie

• De Pilot
  • Training en scholing medewerkers
  • Planning Werkzaamheden
  • Uitvoering
  • (deel-) oplevering Pilot
• Rapportage 
  • Verzamelen aandachtspunten
  • Aandachtspunten beoordelen en bijwerken van het projectplan
  • Status van de fase beoordelen
  • Hoofdlijnen rapporteren
  • Corrigerende maatregelen nemen
• Volgende Fase 
  • Implementeren van het CRM system en de conversie van historische data uit oude systeem/systemen
  • werkprocessen operationeel
  • evaluatie aan de hand van de vastgestelde KPI’s

9. Testen systeem en in gebruik nemen

• Brede test door gebruikers op gebruiksvriendelijkheid en validiteit data

10. Evaluatie en bijstelling

• Evaluatie
• Vervolgacties en -projecten definiëren

Bijlage Business Case.

Het algemene (beschrijvend) format van een business case bestaat uit meerdere delen. De meest voorkomende zijn;

• Inleiding; beschrijving van de doelstellingen van de huidige en de gewenste situatie.
  • Aanleiding voor de business Case
  • Scope; welke elementen wel en niet deel uitmaken van de business case
• Analyse
  • Organisatorische beschrijving
  • Technologische ontwikkelingen
  • Marktontwikkelingen
  • Relatie met andere projecten binnen de organisatie
  • Nul alternatief; wat gebeurt al we doorgaan op huidige manier
  • Het gekozen alternatief en de niet gekozen alternatieven
• Baten, lasten risico’s
  • Aannames bij de berekeningen
  • eenmalige kosten
  • product en dienst gebonden kosten en opbrengsten
  • hoe en wanneer worden de berekende winsten daadwerkelijk geïncasseerd?
  • Hoe vindt monitoring plaats?
  • afbreukrisico’s
• Globale uitwerking van gekozen systeem
  • Eerste inschatting van fasering en planning van het crm-deelproject
  • Eerste inschatting van de projectkosten
  • Beschrijving van eventuele vervolgtrajecten en de wijze van monitoring en evaluatie
  • Uitwerking van de mogelijke risico’s de kans dat ze optreden de schade die daarbij kan ontstaan en risico beperkende maatregelen die genomen worden
• Conclusie
  • korte beschrijving van het probleem en de oplossing
  • beschrijving van; door x uit te geven, krijg je y als omzet,
  • is er een acceptabele financieringsvorm gevonden?
  • wat is de toegevoegde waarde voor de organisatie?
• Borgingsplan
  • Beschrijving projectorganisatie
  • KPI’s
  • Kwaliteitsborging
  • O.I.
• Bijlagen
  • Cijfers
  • Onderzoeksresultaten
  • Jaarverslagen
  • literatuur