Format Marketing en Communicatieplan

 

Format voor Marketing en Communicatieplan

Inleiding

De tijd dat organisaties genoeg hadden aan het inzetten van standaard communicatiemiddelen (push en pull) waarmee we ons aanbod onder de aandacht van onze markt konden brengen om te verkopen is voorbij! We leven in een wereld waarin we van alle kanten overladen worden met informatie en reclame. Met de komst van computers, internet, draadloze communicatie en andere technologieën ontvangen we de hele dag informatie en moeten steeds kiezen wat wel en wat niet interessant voor ons is. Veel informatie  negeren we ook meteen omdat we die al bij de eerste indruk niet interessant vinden. Wie kent niet de ongevraagde pops-ups die bij verschillende sites opeens in het beeld verschijnen en waarbij het de uitdaging is om die zo snel mogelijk weg te klikken.

Aan de andere kant leveren al die informatiestromen ons ook bouwstenen waarmee we onze kennis vergaren. Omdat onze huidige samenleving op kennis is gebaseerd, is het verkrijgen van meer kennis één van belangrijkste de drijfveren voor ons handelen.

Daarnaast worden consumenten steeds mondiger en hebben de beschikking over een enorme hoeveelheid informatiebronnen. Naarmate het gebruik van nieuwe media toeneemt, zullen consumenten met hun meningen en ervaringen via die media steeds meer invloed op andere consumenten uitoefenen. De invloed die bedrijfsreclame heeft op het gedrag van kopers zal daardoor afnemen. Daarnaast raken consumenten ook steeds meer betrokken bij activiteiten zoals videogaming, dvd’s kijken, computergebruik, en hebben daardoor relatief minder tijd om naar advertenties te kijken en de inhoud op te nemen.

Deze ontwikkeling maakt dat we ons moeten afvragen of het traditionele marketing-denken en de bijbehorende modellen nog wel geschikt zijn en of we die niet moeten heroverwegen ten behoeve van marketing strategieën die toekomst-proof zijn.(Drucker & Kotler)

Marketingcommunicatie


Organisaties zouden zich, in plaats van hun doelgroepen te overladen met reclame, meer moeten richten op het serieus informeren van hun doelgroepen. Marketingcommunicatie zou meer moeten gaan over empowerment; suspects, prospects en klanten in staat stellen om van gedachten te wisselen over het aanbod en hen zo in staat stellen om welbewuste keuzen te maken. Marketingcommunicatie moet gericht zijn op het aangaan van de dialoog en op educatie gebaseerde marketing d.m.v. informeren, instrueren en leren om daarmee veranderingen in de kennis, vaardigheden en houding van klanten, individuen, groepen of organisaties te realiseren en ook om het eigen aanbod en service te verbeteren. Daarbij wordt gebruik gemaakt van de cognitieve, emotionele en conatieve context waarbinnen leren plaatsvindt.

Naast de meer traditionele middelen is het dan ook zinvol om verschillende soorten kennisdocumenten in te zetten; blogs, artikelen met tips, whitepapers, webinars, blogs en andere middelen met kennisinhoudelijke content. Centraal daarbij staat het verstrekken van zinvolle informatie aan lezers. Door de dialoog aan te gaan en met het aanbieden van artikelen en tips & trics zorgt u ervoor dat u meerwaarde krijgt voor prospects en dat ze uw site vaker gaan bezoeken.

Gebruikers van internet informeren zich al lang op internet voordat wij hen daadwerkelijk als lead kunnen identificeren doordat zij op internet surfen en uw website ook als anonieme bezoeker kunnen bezoeken.

Op het moment dat ze op uw site komen en informatie aanvragen zijn ze in eerste instantie alleen een naam en pas  in latere stadia krijgt u meer profielgegevens van hen. Maar op het moment dat zij de interactie aangaan op uw site omdat ze informatie downloaden, opvragen of op links klikken zijn ze al wél wezenlijk geïnteresseerd in ons. Dit soort acties van bezoekers zijn belangrijk voor het genereren van extra informatie over uw doelgroepen. Het helpt ons bij de keuze wat voor soort content we waar en wanneer moeten aanbieden om de click-through rates, etc. te verhogen. We bouwen zo al een relatie met prospects op voordat we hun contactgegevens hebben en kunnen op basis van hun acties en reacties de inhoud van onze communicatiemiddelen verbeteren.

U profileert uw organisatie als expert in plaats van als adverteerder met schreeuwerige advertenties en overbodige en irritante informatie. Daarnaast gaat u de dialoog aan over het aanbod en kunt dat  eventueel aanpassen aan de wensen van uw doelgroepen.

Als  dit consequent doet word u top of mind bij de prospects op het moment dat zij zich informeren in de eerste stadia van het koopproces en levert dit u een bijdrage aan een stroom van hoog gekwalificeerde sales leads op.

Deze toegevoegde waarde geeft in het verkoopproces een voordeel ten opzichte van de concurrentie en zullen mensen eerder geneigd zijn uw oplossing (product of dienst) aan te schaffen.

Het marketingplan

Hoe zorg je ervoor dat het niet alleen bij een plan blijft?

Er worden heel veel marketingplannen gemaakt maar ik zie maar al te vaak dat na mum van tijd de dagelijkse activiteiten voorrang krijgen en de plannen er alleen nog op papier nog goed uit zien.

Het maken van keuzen

Afdelingen en teams hebben de neiging om voor de bekende en gebaande paden te kiezen of recht op het doel af willen gaan en niet de tijd nemen om naar alternatieven te kijken.

Omdat het een misvatting is dat de markt transparant is en wij als mensen ook lang niet altijd rationele keuzen maken is het goed om bij elke keuze eerst een aantal alternatieven op te stellen en daaruit gezamenlijk de voor dat moment beste keuze te maken.

Draagvlak

Ieder jaar worden er marketingplannen gemaakt maar na een paar weken blijkt vaak dat de routine voorrang heeft gekregen en dat het plan onderin de la ligt. Bij veel organisaties worden na afloop van het jaar de resultaten ook niet vergeleken met de plannen en herhaalt dit tafereel zich elk jaar met frustraties aan alle kanten

Bij het maken van plannen wordt er te vaak vanuit 1 perspectief gekeken. Al te vaak kijken we alleen naar de markt en bepalen we op basis daarvan wat we gaan doen, maar het is ook zinvol om van binnen naar buiten te kijken en op basis van de eigen kerncompetenties te kijken om te kijken hoe we die verder kunnen ontwikkelen om adequaat te kunnen reageren op de ontwikkelingen in de markt .

Omdat marketing  de hele organisatie betreft en de kans van slagen staat of valt bij draagvlak is de interne communicatie over de plannen essentieel.  Het werken in teams met deelnemers uit verschillende afdelingen en alle lagen van de organisatie is daarbij voorwaarde . Samen met deze teams werken wij aan de verschillende onderdelen van de planvorming en het inrichten van de bijbehorende processen

Format Marketing en Communicatieplan

Hoofdstuk 1 Kader van het Plan

  1. Het plan kan één of meerdere Product Markt Combinaties omvatten. (verschillend aanbod per stakeholder).
  2. Tijdsperiode: ( kort en middellang of lange termijn)
  • Afleiden van de marketing doelstellingen van de algemene doelstellingen
  • profilering en positionering van de organisatie
  • opsporen van sterke en zwakke kanten
  • opzetten van een marketing informatie systeem
  • verminderen van onzekerheden over de toekomst
  • verbeteren van prognoses
  • vergroting aantrekkingskracht
  • verbetering effectiviteit van de inzet middelen
  • verhoging van de efficiëntie van de organisatie
  • verhoging van de dynamiek van de organisatie
  1. Doel/richting van/aan marketingplan. Geef prioriteiten aan.
  2. Randvoorwaarden en relatie met de missie (identiteit, het gewenste imago, positionering, profilering)
  3. Selecteren van marketingactiviteiten en alternatieven in relatie tot de korte en langere termijn doelstellingen
    • Ontwikkelen van de korte /middellange termijn; plannen 1-3 jaar
    • Opstellen van een gedetailleerd korte termijnplanning waarin;
    • keuzen gemaakt wordt voor de productmarktstrategie en het te behalen marktaandeel cijfers per geografisch gebied
  • de noodzakelijke marketingtechnieken
  • marketingcommunicatieplan (kanalen, middelen en distributiemethodiek)
  • ontwikkeling van de concurrentiepositie
  • de gewenste/vereiste organisatievorm
  • anticiperen op de ontwikkelingen van de vraag, technologische ontwikkelingen
  • noodzakelijke systemen (t.b.v. processen, evaluatie en controle)

Ontwikkelen van de lange termijn; plannen 3 jaar >>

  • Verklaring gebruikte afkortingen

 

Hoofdstuk 2 Situatie-analyse

2a. Externe analyse

Deze analyse is gericht op het verzamelen van informatie over variabelen die door de organisatie i.h.a. niet sterk te beïnvloeden zijn zoals; concurrenten, politieke, economische, demografische en technologische ontwikkelingen et cetera.

Marketing begint met kennis van de doelgroepen en de omgeving waarin de organisatie opereert.

Doelgroep analyse; branche, grootte, keten, locatie, geslacht, leeftijd, opleidingsniveau en inkomenscategorie. Ook is per categorie een beeld noodzakelijk van de kennis en informatiebehoefte, mediagebruik, mediagedrag en de waarden.

Bij de externe analyses kan handig gebruik gemaakt worden van het vijfkrachtentenmodel van Porter in combinatie met het STEP model;

De vijf krachten zijn:

  1. De macht van leveranciers;
  2. De macht van doelgroepen, afnemers;
  3. De mate waarin vervangende of complementaire producten of diensten verkrijgbaar zijn;
  4. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt;
  5. De interne concurrentie van spelers op de markt.

Het STEP model;

  1. economische omgevingsfactoren
  2. sociaal culturele ontwikkelingen
  3. technologische ontwikkelingen
  4. ecologische voorwaarden
  5. politieke omgevingsfactoren.
  6. demogafische factoren

Dit model biedt het raamwerk voor de externe analyse en biedt inzicht in de verschillende macro-omgevingsfactoren voor de organisatie.

 

(Porter)

Doel van de interne en externe analyse is om voldoende achtergrondinformatie voor de volgende fase te verzamelen.  De informatie uit de externe analyse vormt de basis voor de te benoemen kwadranten ‘kansen en bedreigingen’ bij de SWOT analyse

Externe Analyse

Huidige Situatie
Ontwikkelingen
Macroniveau- Rijksoverheid
Mesoniveau-samenwerking en concurrentie, bestemmingsplannen, renovatie,plannen infrastructuur
Microniveau-ontwikkelingen doelgroepen (m/v, profielen, mediagebruik)Doelgroepen

  • suspects
  • prospects
  • leeftijdscategorien
  • opleidingniveau
  • motivatie, behoeften, wensen
  • communicatiegedrag
  • imago sector, branche, organisatie

Omgeving

  • Economie
  • Sociopolitiek
  • Demografisch
  • Technologie

Concurrentie

  • aanbieders
  • concurrenten
  • imago, branding
  • kernaanbod
  • doelgroepen/stakeholders
  • marktpositie en ontwikkeling
  • identiteit en imago
Doelgroepen prognose ontwikkeling

Prognose economie en sector

Prognose arbeidsmarkt

Omgeving

  • fusies
  • technologie
  • trends en groei

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2b. Interne analyse

Deze analyse is gericht op de variabelen die in principe controleerbaar zijn en een relatie hebben met de marketinginstrumenten en middelen die een organisatie kan hanteren.

De interne analyse bestaat uit de analyse naar de bestaande visie, missie en strategie, doelstellingen, sterktes en zwaktes, producten en processen en de reeds aanwezige informatiesystemen en informatietechnologie en gebruikte middelen,

Allereerst kijken we naar de onderdelen van de organisatie.

Volgens Mintzberg (in [Mintzberg, 1983]) kunnen we een bedrijf indelen in vijf basisonderdelen, zoals aangegeven in het onderstaande figuur.

 

 

De strategische top bestaat uit de eigenaar of directie van een bedrijf. Het is de taak van de strategische top om het voortbestaan van het bedrijf te waarborgen. Hiervoor moeten zij een aantal dingen doen, namelijk het stellen van doelen, het ontwikkelen van het bedrijfsbeleid en het laten uitvoeren van dit beleid teneinde de doelstellingen te bereiken.

 

We kunnen doelenstellingen op verschillende niveaus onderscheiden:

    • Strategische doelstellingen: deze doelenstelling geven globaal aan wat het bedrijf wil bereiken. Ze hebben een tijdshorizon van twee tot vijf jaar.
    • Tactische doelstellingen: deze doelstellingen zijn een vertaling van de strategische doelstelling naar individuele bedrijfsresultaten. Ze hebben een tijdshorizon van één of twee jaar.
    • Operationele doelstellingen: deze doelstellingen geven een concreet formuleerbare en toetsbaar resultaat dat binnen een gestelde termijn moet worden gerealiseerd. Ze hebben een tijdshorizon van enkele weken of maanden.

De strategische top zal zich vooral bezighouden met de het stellen van strategische en tactische doelen. Om deze doelstellingen te bereiken zal de top beleid ontwikkelen. Bij het ontwikkelen van beleid worden o.a. beslissingen genomen op de volgende gebieden:

    • Productassortiment
    • Doelgroepen
    • Groeirichting
    • Vestigingsplaats
    • Ondernemingsvorm
    • Bedrijfsgrootte
    • Investeren in en aantrekking van productiemiddelen
    • Ruimtelijke indeling
    • Samenwerking met andere bedrijven

Deze beslissingen hebben meestal betrekking op een langere periode en hebben betrekking op de gehele organisatie.

Het middenkader bestaat uit al het leidinggevende personeel onder de strategische top dat zich in de lijn (deze term wordt later uitgelegd) van de organisatie bevindt, zoals teamleiders, afdelingschefs en divisie-directeuren. Het middenkader staat tussen de top en de rest van de organisatie. ‘Naar boven’ hebben ze een uitvoerende taak en ‘naar beneden’ een leidinggevende taak. De uitvoerende taak bestaat uit het vertalen van de plannen van de top naar operationele plannen. Daarnaast moeten zij problemen signaleren en deze òf oplossen òf overbrengen naar de top. De leidinggevende taak bestaat uit het organiseren van de werkzaamheden van anderen, het motiveren van anderen en het laten uitvoeren van werkzaamheden.

Door de uitvoerende kern wordt het feitelijke werk uitgevoerd. Zij zijn degenen die de producten maken die het bedrijf verkoopt. Zij worden in hun werkzaamheden gestuurd door de leidinggevende niveaus.

De staf van specialisten doet specialistisch werk voor andere onderdelen van de organisatie. Het gaat daarbij om taken als planning, onderzoek en training. De ondersteunende diensten zijn dienstverlenende eenheden

Beschrijving Missie Visie…

De “missie” bevat eigenlijk de essentie van identiteit, imago en integriteit voor de consument/klant en beschrijft wat het merk of bedrijf de klanten biedt.

De “waarden” beschrijven voor de medewerkers, leveranciers en distributeurs waar het bedrijf voor staat. Dé basis voor de merkintegriteit, het DNA van de organisatie.

De “visie” bevat, in de eerste plaats voor de aandeelhouders, het toekomstbeeld waarheen het bedrijf of het merk wil evolueren. Daar waar missie en waarden in de eerste plaats over het heden gaan, richt de visie zich op de toekomst.

Het model van de waardeketen van Porter biedt een goed kader om de verschillende onderdelen te beschrijven. Producten/diensten passeren de achtereenvolgende processen in de keten en krijgen bij iedere activiteit toegevoegde waarde. De keten van activiteiten als geheel geeft het product hierbij in principe meer toegevoegde waarde dan de som van de afzonderlijke delen.

(naar Porter)

Hoofdstuk 3. SWOT-Analyse

SWOT

Analyse van de belangrijkste sterkten, zwakten (intern), kansen en bedreigingen (extern). Feitelijk is de SWOT de resultante van de interne en externe analyse waarbij de belangrijkste bevindingen worden gekwalificeerd en gecomprimeerd. De SWOT wordt als het ware gedistilleerd door de beide situatie- analyses langs te lopen.

  • korte omschrijving van de kern van de opdracht waar we voor staan
  • wat is uniek t.o.v. de concurrentie: wat is het onderscheidend voordeel
  • waar liggen kansen voor de organisatie
  • waar liggen bedreigingen en hoe kan daar effectief mee worden omgegaan
  • wat gebeurt er als we niets doen
  • in welke mate komen gewenste identiteit en imago overeen
  • welke marketinginstrumenten zijn beïnvloedbaar en al dan niet succesvol ingezet

De over de eigen organisatie verkregen informatie vormt de basis voor de te benoemen kwadranten ‘sterkten en zwakten’. De sterkten betreffen hier over het algemeen de competenties, het DNA van de organisatie en de middelen van de eigen organisatie.

De verzamelde informatie over de externe omgeving vormt vervolgens de basis voor de te benoemen kwadranten ‘kansen en bedreigingen’. Bij het bepalen van deze elementen moeten geen waardeoordelen in de formulering opgenomen worden omdat deze pas in een later stadium van de planvorming aan de orde komen.

Op grond van de analyses wordt een longlist met sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen gemaakt. Het is belangrijk dat deze  exercitie niet, zoals jammer genoeg maar al te vaak gebeurt,  alleen door de afdeling marketing en communicatie en/of directie en bestuur wordt uitgevoerd, maar door een dwarsdoorsnede van vertegenwoordigers van afdelingen binnen de organisatie.  Zonder deelname aan dit proces ontstaat er namelijk geen kennis van de inhoud en draagvlak voor het plan en de uitvoering ervan.

Uit de lange lijst van SWOT-elementen moeten vervolgens samen met de afdelingen en medewerkers die betrokken zijn bij het maken en uitvoering van het plan de belangrijkste 12 elementen gekozen worden, drie zwakten, sterktes, etc. Deze twaalf elementen worden vervolgens opgenomen in de definitieve SWOT. De selectie kan bijvoorbeeld gebeuren door alle SWOT-elementen door te lopen en te confronteren met het geformuleerde kader en het doel van het plan en in een gezamenlijke sessie per element punten toe te kennen zodat er uiteindelijk drie elementen per kwadrant over blijven.

3a Keuze SWOT

  1. Longlist Uitgebreide Situatieanalyse
  • Interne-analyse onderverdelen naar Sterkten en Zwakten
  • Externe-analyse onderverdelen naar Kansen en Bedreigingen.
    1. aspecten noch sterk noch zwak komen niet terug in de SWOT
    2. voorkom waardeoordelen
    3. alleen de meest relevante elementen (in ogen van de potentiële stakeholder/doelgroep) opnemen.

 

3b. Model Confrontatiematrix

In de confrontatiematrix worden sterkten en zwakten én de kansen en bedreigingen uit stap 3 aan elkaar gerelateerd.

Aan de hand van deze matrix kunnen de  HoofdAandachtsPunten worden gedefinieerd.

Deze matrix dient duidelijkheid verschaffen over de vragen:

  • hoe kan een sterkte gebruikt worden om op een kans in te spelen (aanvallen)
  • hoe kan een sterkte gebruikt worden om een bedreiging af te weren (verdedigen)
  • hoe kan een zwakte zo versterkt worden om op een kans in te spelen (versterken)
  • hoe kan een zwakte zodanig gewijzigd worden om een bedreiging het hoofd te bieden of moeten we ons terugtrekken (turn around)

3c. Uitvoeringsopties

De gewenste eindsituatie die de organisatie wil bereiken worden op de HAP betrokken.

Deze doelstellingen worden bijvoorbeeld geformuleerd in termen van:

  • marktaandeel;
  • omzetgroei;
  • merkaandeel in een deelmarkt of segment
  • ontwikkeling DNA
  • ontwikkeling Imago

Deze  doelstellingen dienen

  • Specifiek: eenduidig uit te leggen zijn
  • Meetbaar: kunnen meten of het gehaald is
  • Actiegericht: er moeten activiteiten aan gekoppeld zijn
  • Realistisch: de doelstelling moet haalbaar zijn
  • Tijdsgebonden: er moet een begin en een eindpunt zijn.

Per HAP diverse uitvoeringsopties benoemen. Deze uitvoeringsopties in kaart brengen via een keuzematrix

 

3d. Keuzecriteria

Keuzecriteria vloeien voort uit de gestelde kaders.

Bijvoorbeeld:

Om de marketingdoelen te bereiken zal op hoofdlijnen een strategie worden gevoerd die ;

  • Past binnen de algemene strategie van de organisatie
  • Gericht is op primaire, secundaire, tertiaire doelgroepen

3e Keuze marketing en communicatiedoelgroepen

Voor elk product/dienst moet  een keuze gemaakt worden voor de verschillende doelgroep(en). Zie daarvoor de externe analyse

Vragen m.b.t. de communicatiedoelgroepen zijn:

  • Wat zijn de doelgroepen?
  • welke segmenten zijn te onderscheiden?
  • kwantitatieve omschrijving: hoeveel?
  • leeftijd,
  • regio,
  • vooropleiding,
  • verhouding m/v,
  • kenmerkend gedrag,
  • aanwezige kennis over onze organisatie
  • houding/ verwachtingen t.o.v. de instelling,
  • behoeften, waarden
  • levensstijl,
  • mediagebruik en gedrag

3f Keuze doelstelling communicatie

Aan het communicatie dienen zo concreet mogelijk doelstellingen gekoppeld te worden. Idealiter meten we natuurlijk in hoeverre men het de organisatie en het aanbod kent, waardeert en hun bijbehorende gedrag. In dit keuzeproces kunnen we een aantal alternatieven opstellen en daaruit de voor dat moment beste keuze maken. Die keuze kan afwijken van de meest voor de handliggende.

Aan elke communicatieve actie (inzet van een bepaald middel) kan een concrete doelstelling gekoppeld te worden. Bijvoorbeeld:

  • x aantal bezoekers van de webshop waarbij
  • y% het voornemen heeft tot actie over te gaan, op bestelpagina actie onderneem
  • z % de tot actie overgaat , aankoopt of lid wordt
  • q% herhalingsaankopen en de financiële waarde daarvan
  • r% promotor actief communiceert over het aanbod
  • s% ambassadeurs, hoeveel andere klanten worden aangedragen
  • t% koppelt waardevolle feedback terug

En/Of:

  • mailing a genereert belangstelling b (aantal)
  • daardoor doet de x% doelgroep mee aan actie c

En/Of:

  • CTR op Social Media of de website levert % actie op

En/Of:

  • Nieuwsbrief levert % bezoek site op
  • SEA inzet levert % extra bezoek op
  • etc

Conversiedoelstellingen zijn vaak wel redelijk te formuleren op basis van historische gegevens. Een model dat we hierbij gebruiken is het leadgeneratie-model of de leadgeneratie-funnel. In deze funnel kan de inzet van elk middel in de verschillende fasen van het keuzeproces geplaatst worden alsmede en de conversie van de ene fase naar de volgende. Voor het meten van de conversie kan bijvoorbeeld voor elk middel een aparte landingspagina (microsite) worden gemaakt, een QR code worden gebruikt, Google Analytics worden ingezet of bij beurzen en open dagen uitnodigingskaarten worden ingenomen of incentives worden ingezet.

Marketing en Salesfunnel voor leadgeneratie kern van de funnelprincipe is dat er in elke fase in het keuzeproces  van  doelgroepen telkens die middelen worden (van massamediaal naar 1-op 1) ingezet die passen bij de fase waarin zij verkeren en zij met de inzet daarvan gestimuleerd worden om naar de volgende fase in het proces te gaan.  De marketing en Salesfunnel moet gezien worden als model omdat niet iedereen in dezelfde fase van het proces in de funnel betrokken wordt

Vragen daarbij;

  • Wat zijn de HoofdAandachtsPunten voor de communicatie die voortvloeien uit het marktonderzoek? Welke doelgroep moet wat wanneer weten?
  • Wat zijn de zwakke punten in de communicatie naar de doelgroepen?
  • Wat is het probleem dat communicatie moet oplossen?
  • Wat zijn de communicatiedoelstellingen voor de relevante doelgroepen (doelgroep-doel-kernboodschap-matrix)?
  • Formuleer in termen van kennis, houding en gedrag: de doelgroep moet worden geïnformeerd over …., de doelgroep moet overtuigd worden van …., de doelgroep moet aangezet worden tot ….
  • Relateer aan de communicatieprobleemstelling en situatie-analyse uit marketingplan; welk communicatieprobleem lossen we in de campagne op (hoe zorg je ervoor dat ….) ?
  • Kwantificeer en geef een tijdsaanduiding: op die en die datum: hoeveel belangstellenden, welk deel van de doelgroep moeten weten, vinden, overtuigd zijn van, komen op …..?

Creatieve invulling, keuze voor de boodschap/propositie

Bij de creatieve invulling gaat het om het bepalen van:

  • Hoe gebruiken we welke beelden?
  • Wat moet de uitstraling zijn? (positionering en profilering)
  • Welke invalshoek gebruiken we bij de tekst? Tone of voice, nadruk op welk onderwerp?

De stijl van de communicatie binnen de richtlijnen biedt ruimte voor het kiezen van een eigen beeld en pay off. Dit kan vervolgens worden gebruikt bij de inzet daarvan in de multimedia.

Propositie

De propositie van de communicatie is zeer belangrijk binnen de creatieve invulling en moet een concrete belofte aan de doelgroep zijn en liefst kort en duidelijk.

 

Aantal criteria voor een goede propositie:

  • kort (1 of 2 zinnen) één argument uitgelicht
  • voordelen voor de doelgroep “What’s in it for me?”
  • de uniciteit moet eruit blijken
  • meerwaarde voor de lezer
  • consistent
  • geloofwaardigheid
  • maatschappelijke aanvaardbaarheid

3g. Projecten

Selecteren en prioriteren van projecten. Bepaal per project de doelstelling, projectinrichting en stel vast in hoeverre ze aan de keuzecriteria voldoen.

Planningen maken waarin tussentijdse meetpunten zijn opgenomen.

3h. Uitvoeringsacties

Per project uitvoeringsacties inventariseren (bijv. d.m.v. brainstormsessies)

Voorbeelden Uitvoeringsacties
SEA -samenstellen projecgroep
-ontwikkelen pilot
-ronde tafelgesprekken met doelgroepen
Loyalty Programma -brainstormsessie
-best practice
-ontwikkelen pilot
-naw-genereren

 

Vervolgens kan per deelproject een projectplan (zie bijlage) opgesteld te worden.

Hoofdstuk 4: Begroting

Project/Product/dienstspecifieke begroting

  1. Communicatiemiddelen
  2. Evenementen
  3. Incentives
  4. ………..

Hoofdstuk 5: Capaciteitsbegroting

  • welke afdelingen zijn betrokken
  • wie is waarvoor verantwoordelijk
  • welke externe expertise is noodzakelijk
  • welk tijdsbudget

Hoofdstuk 6:  Activiteitenplan

Het activiteitenplan omvat een overzicht van alle activiteiten, binnen een bepaalde periode. In dit plan ligt vast wat, wanneer, waar, hoe en wie wat doet binnen de marketingoperatie. Het plan dient ook gebruikt om de geplande activiteiten tussentijdse te controleren en eventueel bij te sturen.

Hoofdstuk7: Monitoring en Evaluatie resultaten

Regelmatig wordt tussentijds geëvalueerd in hoeverre de doelstellingen worden gehaald en of eventuele bijstellingen noodzakelijk zijn.
Marketingplanning is idealiter een continu proces, waarbij jaarlijks wordt gekeken in hoeverre nieuwe planvorming noodzakelijk is. Op deze manier wordt optimaal geleerd van ervaringe

Voorwaarden zijn daarbij o.a.

  1. Rollen helder
  2. Mensen en middelen beschikbaar
  3. Kennis en vaardigheden aanwezig
  4. Sturen op resultaten
  5. Marketing klimaat
  6. Methodiek en werkwijze vastgelegd
  7. Afstemming van planningscycli
  8. Betrokkenheid vanuit de top

Per element kunt je nagaan in hoeverre het aanwezig is in uw organisatie. Zo kunt je een diagnose opstellen in hoeverre uw organisatie klaar is voor succesvolle marketing.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bijlage B


 Projectformulier
Blok 1 Gegevens
Projectnaam: Opdrachtgever
Afdeling
Initiatiefnemer Startdatum project
Contactpersoon opdrachtgever Deadline
Projectmanager
Leden Projectteam

 

Blok 2 Projectomschrijving

 

  1. Doelstelling
  2. Target/Eindresultaat
  3. Goedkeuring (Directie/anders)
  4. Middelen/budget
  5. Personele inzet (lead, deelnemers)
  6. Haalbaarheid/projectacceptatie)

 

  • Probleemformulering:

 

 

Blok 3 Budget 
  • Budget nrs en initiële begroting:

 

Blok 4 Planning:

  • Deadline:
  • Planningstraject:
  • Tussentijdse evaluatie/bijstelling
  • Inzet Review Board?
Blok 5 Evaluatie
  • Resultaat versus doelstelling
  • Tijd:
  • Kosten
  • Kwaliteit:
  • Implementatie: